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Cómo saber si usted es un líder natural.
WSJ Americas (30/06/2009)
POR GARY HAMEL.
Apuesto a que conoce a un líder natural. Quizás usted sea uno.
Puede que usted sea una mamá que empezó un grupo de respaldo para padres de niños con necesidades especiales.
Quizás sea un ciudadano preocupado que moviliza a un grupo de vecinos interesados en la preservación para bloquear la destrucción de un viejo edificio.
Puede que sea un feligrés que persuadió a algunos de los miembros de su iglesia a que ayuden a niños en riesgo.
O quizás simplemente organizó el primer torneo de fútbol de su compañía.
En los negocios, hablamos mucho sobre el liderazgo, y a menudo nos cuesta diferenciar entre "líderes" y "gerentes". Usualmente, esta dicotomía depende de la "visión". Los líderes imaginan un futuro y trazan un camino para llegar allí: son agentes de cambio. Los gerentes simplemente presiden sobre el status quo: son administradores.
Aunque esta distinción es útil, no es suficiente. Los líderes en organizaciones tradicionales usualmente obtienen una gran parte de su poder de sus cargos: este es el caso de los presidentes ejecutivos, los miembros de un gabinete y los directores de escuelas secundarias. En otros marcos, el poder de un líder puede reflejar el apoyo otorgado por sus pares y seguidores; ejemplos incluyen la Madre Teresa, el creador de Linux, Linus Torvalds, y el fundador de Wikipedia, Jimmy Wales.
Existe una distinción, entonces, entre un líder "con título" y un líder "natural". Un líder con título depende mucho de la posición de poder que tiene para lograr cosas; un líder natural es capaz de movilizar a otros sin el bastón de la autoridad formal. Estas categorías no son mutuamente excluyentes. En su rol de arzobispo anglicano, Desmond Tutu fue tanto un líder con título como un líder natural. La distinción, no obstante, es importante. Para ver por qué, haga un pequeño experimento.
Piense sobre su papel en el trabajo. Ahora, suponga por un momento que usted ya no tiene ninguna autoridad relativa a su cargo: no es un líder de proyecto, ni un jefe de departamento, ni un vicepresidente. No tiene un título en su tarjeta profesional y no tiene subordinados directos. Suponga, incluso, que no tiene forma de penalizar a los que se niegan a llevar a cabo sus órdenes; no puede despedirlos o reducir sus sueldos. Dado esto, ¿cuánto sería su poder de movilización en su organización? ¿Qué tan líder sería usted si no poseyera ni siquiera un diminuto y empañado cetro de poder burocrático?
He aquí otra forma de descomponer esto. Pregúntese qué porcentaje de su poder e influencia en el trabajo proviene de...
(a) Las prerrogativas basadas en su cargo (que podrían incluir una capacidad de tomar decisiones unilaterales y usar recursos).
(b) Su capacidad de imponer sanciones (regañando o negando ascensos, etc.).
(c) Su acceso preferencial a la información, autoridades y reuniones clave.
Y qué porcentaje se basa en:
(d) Su sabiduría y conocimiento reconocido ampliamente.
(e) Su visión, sus valores y sus rasgos de personalidad más loables.
(f) Sus extraordinarias capacidades organizativas (incluyendo su capacidad de incorporar opiniones, atraer recursos, trazar estrategias y organizar actividades).
En otras palabras, ¿cuánto de su poder proviene de lo que es (el vicepresidente de recursos humanos, por ejemplo) y cuánto proviene de quién es usted (alguien que busca soluciones creativas a problemas con una gran red de contactos personales)?
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